누구나 인생에서 적어도 한 번은 나쁜 상사를 만납니다.
이들은 큰 소리로 비명을 지르고 다른 사람들을 놀라게 하는 사람들입니다.
무엇을 해야 할지 모르거나 할 수 없는 사람들도 있습니다.
어떤 경우든, 부실한 리더십이 회사의 생산성을 저해하고 다른 사람들에게 영향을 미친다는 것은 분명합니다.
그리고 나쁜 상사와 관계를 맺지 않는 것만큼 중요한 것은 나쁜 상사가 되지 않는 것입니다.
리더십 위치에 있다고 해서 좋은 리더가 되는 것은 아닙니다.
리더십 전문가인 Kathleen Brush는 다음과 같이 말합니다.
“관리자는 큰 권한이 있습니다.
동료와 동료들로부터 존경을 받을 만큼 충분히 부정적인 훈련을 할 것인지 긍정적인 훈련을 할 것인지는 당신의 선택입니다.
”
Brush에 따르면 리더십 위치에 있는 많은 사람들이 이해하지 못하는 것이 있습니다.
사실 직원들은 스스로 동기를 부여하기가 어렵습니다.
“운이 좋으면 자기 동기 부여가 된 부하 직원이 한두 명 있을 수 있습니다.
”라고 Brush는 말합니다.
상사로서 직원들에게 동기를 부여하는 것은 중요한 일입니다.
”
잘못된 리더십의 결과는 사소한 것부터 치명적인 것까지 다양합니다.
예를 들면 소프트웨어 개발 지연, 직원 감소 및 비윤리적 행동이 있습니다.
다음 프로필은 직원 동기 부여를 저해하는 열악한 리더십 스타일입니다.
당신이 그 범주에 속하지 않도록 합시다.
불순종
의사 소통 측면에서 이것은 일반적으로 자아가 높은 사람들의 경우입니다.
그들은 자신이 모든 “정답”을 가지고 있다고 생각하기 때문에 다른 사람의 말을 듣지 않습니다.
이로 인해 직원이 프로젝트와 목표를 추적하기가 어렵습니다.
The Power of One: You’re the Boss의 저자인 Kathleen Brush가 그 예를 제공합니다.
그녀는 “회사에서 새로운 IT 기술을 도입했는데도 마케팅이나 인사 담당자가 신경 쓰지 않는 경우를 너무 많이 봤다”며 “그들이 구조하는 경우도 있다”고 말했다.
CIO와 기술자에게도 마찬가지라고 그녀는 말했다.
마케팅과 전략에 동일한 ‘무관심’을 보인다는 설명이다.
만족하는 리더
IT에서 변화는 “일상”입니다.
끊임없이 새로운 기술이 등장하고 서로를 능가하기 위한 경쟁이 계속되고 있습니다.
그리고 현실에 안주하는 CIO는 경쟁업체가 경쟁 우위를 확보하기 위해 기술을 사용하는 상황에 처하게 됩니다.
Robert Half Technology의 John Reed는 이렇게 말합니다.
하지만 항상 그런 것은 아닙니다.
” 아니요. 직원들은 환멸을 느낍니다.
”
직원들은 저기술 환경에서 일할 때 미래를 의심합니다.
Brush는 “나는 IT 시스템이 구식인 회사에서 일한 적이 있습니다.
그곳 사람들은 회사가 IT 추세를 따라가지 못하는 것에 좌절하곤 했습니다.
그것은 사기를 떨어뜨리는 요인이었습니다.
”라고 Brush Brush는 말했습니다.
친구 같은 상사
리더가 될 줄 모르는 리더는 리더가 아닌 친구가 되는 경우가 많다.
“직장에서 존중하는 대신 우정을 쌓는 것”이라고 Brush는 말했습니다.
그러나 전문가들은 상사가 부하 직원의 친구가 될 수도 없고 친구가 되어서도 안 된다는 데 동의합니다.
100% 불가능합니다.
우정은 상사의 권위와 권력을 무력화시킨다.
또한 객관성을 훼손하고 직원이 자신의 행동을 수정하고 책임을 할당하는 것을 방지합니다.
우호적인 관계가 나빠지면 상사 자신의 잘못이다.
브러시는 “직원들에게 친절해야 하지만 상사와 친구 사이의 경계를 모호하게 해서는 안 됩니다.
상사가 자신의 역할을 하지 않는 결과를 초래할 수 있기 때문입니다.
”라고 Brush는 말합니다.
“이메일의 노예”
문자 메시지에도 동일하게 적용됩니다.
커뮤니케이션은 모든 조직의 생명선입니다.
이 그룹의 사람들은 모바일 또는 데스크톱 장치를 통한 통신을 과도하게 사용하는 경향이 있습니다.
어느 정도의 직접적인 접촉이 필요함에도 불구하고 그들은 종종 비효율적인 기계적 매체를 통해 의사소통하는 것을 선호합니다.
“직접 만나거나 전화로 3분이 걸리는 의사소통에 3시간 또는 3일이 걸릴 수 있습니다.
”라고 Brush는 말했습니다.
텍스트는 해석되어야 합니다.
또한 이메일을 통해 상대방의 감정을 읽을 수 없습니다.
비윤리적인 상사
그들은 직원들을 짜증나게 할 뿐만 아니라 “대화를 진정시키는” 종류의 상사입니다.
궁극적으로 직원의 사기를 떨어뜨립니다.
등의 도덕 원칙이없는 상사 B. 직원은 규칙 위반 또는 불이행, 부정 행위, 거짓말, 포기 등을 절대 존중하지 않습니다.
그리고 존경받지 못하는 보스는 리더가 될 수 없습니다.
상사가 비윤리적인 행동을 하면 직원들에게 그렇게 하도록 내버려두는 것과 마찬가지다.
브러시는 “이로 인해 직원들이 추가 교통비나 출장비를 잘못 청구하거나 자신의 실수에 대해 책임지고 싶어하지 않는 상황이 발생할 수 있다”고 말했다.
리더는 성실하고 정직하며 정직해야 합니다.
또한 당신을 위해 일하고 그들을 지원하는 사람들에게 집중해야 합니다.
“이러한 유형의 행동은 필연적으로 낙수 효과를 만듭니다.
”라고 Reid는 말했습니다.
불공평한 상사
사회에서와 마찬가지로 일부 리더는 직장에서 “평등”과 “공정”의 개념 사이의 차이를 혼동합니다.
“저는 모든 직원의 임금을 ‘공정하게’ 올리겠다고 말하는 경영진을 만났습니다.
”라고 Brush가 말했습니다.
“보상은 강력한 동기 부여 요소이지만 공정하게 관리되어야 합니다.
”라고 Brush는 말했습니다.
하지만 기억해. 그러나 “공정한”과 “동등한”은 다른 의미를 갖습니다.
무질서한 상사
리더가 체계적이지 않고 계획과 전략을 적절하게 전달하고 관리할 수 없으면 조직의 많은 사람들이 방향 감각을 잃습니다.
제대로 관리되지 않는 팀이 생산성을 극대화하여 혁신적이고 경쟁력 있는 제품을 만들 가능성은 얼마나 됩니까?
“즉흥적인 사고로 이끄는 리더에게 얼마나 많은 사람들이 영감을 받느냐고 묻는 것과 같습니다.
”라고 Brush는 말합니다.
냉소적인 상사
“상사는 냉소적이어서는 안 됩니다.
냉소적인 상사는 자신의 역할을 수행할 수 없습니다.
”라고 Brush는 말했습니다.
예를 들어, “그건 불가능할 것 같아”, “왜 우리가 이렇게 해야 하는지 모르겠어, 말도 안 돼”, “그건 절대 안 될 거야”라고 말하는 상사가 있습니다.
Brush는 “이러한 사고 방식은 직원을 낙담시킵니다.
어리석은 일이 발생하면 상사가 바로잡을 책임이 있습니다.
”라고 말합니다.
당신이 리더이고 가치가 없거나 큰 문제를 일으킬 무언가를 발견했다고 가정해 봅시다.
이를 명확히 하는 것은 귀하의 책임입니다.
좋은 리더는 정보가 부족할 때 쉽게 결정을 내리지 않습니다.
의사소통 능력이 부족한 사람
Reid는 “이러한 종류의 상사는 직원 이직률을 높입니다.
”라고 말합니다.
이러한 유형의 상사는 자신의 기대치를 완전히 설명하지 않습니다.
내용이 불분명한 메일을 보내기 때문에 이해하려면 여러 메일이 필요하다.
그들은 또한 필요한 기준을 제시하지 않고 요구합니다.
또한 즉시 응답하지 않는 경우가 많습니다.
리드는 “사람들과 의사소통을 하지 않으면 결국 그들 자신의 일을 하게 된다”고 말했다.
그는 또한 다른 관점에서 예를 제시했습니다.
회사가 구조조정을 하고 있다는 소문이 있다.
사장이 밀어붙이지 않으면 대부분의 직원들은 조직 개편이 현실이라고 생각하고 준비한다.
그는 자신이 모든 것을 안다고 생각한다
이 범주의 리더는 조직에서 가장 똑똑한 사람이라고 자랑하는 경향이 있습니다.
그리고 중요한 부분을 놓치고 있습니다.
Reid는 “일부 새로운 리더, 특히 모든 ‘올바른 답’을 가지고 있어야 한다고 믿는 새로운 리더가 있습니다.
하지만 진정으로 유능한 리더는 ‘최선의 답’이 함께 일하는 사람들에게서 나온다는 것을 알고 있습니다.
“
“기술 리더는 기술 프로젝트, 기술 이니셔티브 관리 및 관련 전략 구현에 관여합니다.
팀원들이 일과 행복에 대해 이야기할 시간을 갖지 않는다면 자신의 직업과 미래에 대해 어떻게 생각할까요?”라고 그는 말했습니다.
그는 “정답”을 몰라도 “정답”을 찾을 수 있는 곳을 아는 사람이 좋은 관리자라고 강조했다.
성격 나쁜 상사
많은 상사들은 거친 어조가 직원들의 사기를 얼마나 떨어뜨릴 수 있는지 깨닫지 못합니다.
분노가 가득한 거친 어조는 사람들이 제대로 일을 할 수 없는 환경을 조성한다.
직장에서는 절친한 친구에게 화를 내거나 단조롭거나 거친 어조를 사용해서는 안 됩니다.
Gallup Organization의 수석 연구원이자 Roy West Companies의 CEO인 Roy West는 “리더는 모범을 보여 가장 밝고 긍정적인 분위기를 조성해야 합니다.
”라고 말했습니다.
직장과 인생에서 성공하는 방법
군 장교인 Peter Blever는 최근 출판된 책에서 “리더십”에 대한 비밀을 밝힙니다.
그는 세 가지 “M”이 인생에서 성공적인 리더가 되기 위해 중요하다고 썼습니다.
첫 번째 M은 미션을 의미합니다.
그것이 당신의 일의 목표입니다.
리더는 개인 생활에서든 직장 생활에서든 이것을 이해해야 합니다.
그리고 그 임무는 합법적이고 윤리적이며 도덕적이어야 하며 리더는 임무에 기반한 결정을 내릴 수 있어야 합니다.
두 번째 M은 부담을 의미합니다.
명예 훈장 수상자 Joshua Chamberlain은 다음과 같이 말했습니다.
하나는 부하들의 안녕을 돌보는 것입니다.
또 하나는 용기를 내는 것입니다.
부하의 안녕과 용기는 밀접한 관련이 있습니다.
하나가 나쁘면 다른 하나를 잘할 수 없습니다.
주의 깊게 듣고 올바른 기술과 기술을 사용하여 부하 직원의 안녕을 돌봄으로써 임무를 완수할 수 있어야 합니다.
마지막 M은 자신입니다.
그가 마지막에 온 이유는 분명합니다.
리더는 스스로를 돌볼 수 있어야 합니다.
그러나 임무와 부하를 돌보는 것이 우선입니다.
자신의 복지, 발전 및 성취를 자신의 의무 수행이나 부하 직원의 복지보다 우선시하지 마십시오.>
이 조언은 리더를 리더가 되고자 하는 사람들과 구분합니다.
리더가 된다는 것은 옳은 일을 하고 모범을 보이는 것을 의미합니다.
그리고 그 과정에서 개인차를 인정해야 합니다.
West에 따르면 전 Gallup 회장 Dr. Don Clifton: “황금률은 당신이 원하는 방식으로 사람들을 대하는 것이지, 당신이 원하는 방식으로 사람들을 대하는 것입니다.
” West는 그들이 어떻게 대접받고 싶은지 알아보기 위해 질문을 해야 할 필요성을 강조했습니다.
위의 유형의 나쁜 리더 중 하나에 해당한다면 조치를 취할 때입니다.
리더십 세미나, 커뮤니케이션 과정 또는 일상 생활에서 의지하는 사람들과 더 잘 연결될 수 있는 다른 것을 찾으십시오.
원천